Viden med værdi - dit faglige forspring

Ledelsesmæssige udfordringer ved at "piggybacke" ud på de internationale markeder
Foto: Colourbox
Ledelse & organisation Af ,
Hvorledes sikres de bedste betingelse for opstart, fastholdelse og udvikling af et high-tech partnerskab mellem en meget lille og en meget stor virksomhed? Det er et højst relevant spørgsmål for mange små og mellemstore danske virksomheder, der gerne vil brede sig ud på de internationale markeder, men mangler kompetencer og ressourcer til selv at varetage salg og service på de udenlandske markeder. Og det bliver ikke mindre relevant. I de seneste årtier har vi set flere og flere små, nystartede virksomheder med et internationalt eller endog globalt sigte fra dag 1. De findes inden for alle brancher, men der er overvægt af dem i high-tech brancher.

Forklaringen er ofte, at de har en meget afgrænset målgruppe og derfor nødvendigvis må sigte globalt. Men, det kan også være, at iværksætterne vurderer, at deres konkurrencemæssige fordel er midlertidig, og at de derfor nødvendigvis skal erobre store dele af de internationale markeder inden andre konkurrenter dukker op. Og for overhovedet at overleve. Endelig har også iværksættere stigende internationale erfaringer og kontaktnet, hvilket gør hurtig internationalisering mulig.

Udviklingen så vi først inden for produktionsvirksomheder, men også servicevirksomhederne kommer i stigende grad med på den internationale eller globale vogn. En afgørende (og vanskelig) beslutning går ud på, hvordan man skal organisere marketing, salg og service i forhold til de udenlandske kunder? Små og nystartede virksomheder har ikke de nødvendige kompetencer og ressourcer til at etablere egne selskaber rundt omkring i verden. De må nødvendigvis gøre brug af samarbejdspartnere, som varetager mange af opgaverne og tager vigtige beslutninger på de enkelte lokale markeder.

Fremstillingsvirksomheden med et fysisk produkt, der bærer og kommunikerer produktfordele i sig selv, kan klare sig med et netværk af forhandlere eller lignende. Indeni kan produktet være komplekst, men det kan alligevel være let for kunderne at forstå, hvordan det skaber værdi. Universal Robots i Odense er et eksempel, hvor uafhængige, lokale distributører og integratorer har ansvaret for alle kundetilpasninger og kunnet skabe eksponentiel vækst i salget for deres robotarm.

Videnintensive servicevirksomheder står i en vanskeligere situation, da deres "produkt" typisk i langt højere grad skal tilpasses den enkelte kunde og indeholder såkaldt tavs viden, der ikke er kodificerbar og derfor ikke umiddelbart kan formidles til og forstås af den kunde, man gerne vil sælge til. Det kræver en del viden af en forhandler, dels til at få kunden til at forstå fordelene og dels til at kunne gå ind i en dialog med kunden om, hvordan for eksempel software kan tilpasses og skræddersys, så det giver størst mulig værdi for kunden.

Derfor er videnintensive servicevirksomheder tvunget til at finde andre løsninger, der sikrer at viden i langt højere grad kan flyde frem og tilbage mellem servicevirksomheden og slutbrugeren. Det kræver tættere dialog med de lokale samarbejdspartnere, når der skal ske tilpasning til lokale kunder. Det kræver også tillid til, at samarbejdspartneren ikke udnytter situationen og "stjæler" den lille virksomheds viden og kompetencer. Universal Robots løber ikke den risiko på den måde, for man behøver ikke afsløre den viden, der ligger i "indmaden" i robotarmen. Anderledes er situationen for servicevirksomhedens viden, for den kan kun bringes i spil, hvis den samtidig afsløres for samarbejdspartneren.

En mulighed for den lille servicevirksomhed er at indgå et tæt partnerskab med en enkelt eller ganske få store virksomheder og gennem dem sælge til og servicere slutkunder på de internationale markeder. Den løsning kaldes "piggybacking", idet den lille virksomhed "rider" på ryggen af den store virksomhed ud i verden. At vælge en enkelt partner er mere effektivt, da der kun skal ske oplæring af én partners salgs- og serviceorganisation – og der skal kun opbygges et tillidsfuldt samarbejde med én ledelse.

Vi har over fire år fulgt et sådant "piggybacking" partnerskab i den danske farmaceutiske industri. Partnerskabet var mellem en lille dansk, kapitalfonds-ejet softwarevirksomhed og en større, meget international virksomhed, men dog stadig dansk. Der er tale om software, der kræver tilpasning og oplæring, men er rettet mod en afgrænset, men meget købedygtig målgruppe, både nationalt og internationalt. Den farmaceutiske industri er vokset kraftigt de senere år, og da kapitalfonden investere i den lille software-virksomhed var det med det potentiale for øje. Vi har fulgt møderne mellem de øverste ledere i de øverste lederlag i processen frem mod at aftale visionen og indholdet i samarbejdet, aftalegrundlaget og udrulningen af planen. Vi gennemførte desuden interviews med den lille servicevirksomheds CEO og salgsdirektør to år efter opstarten af partnerskabet, således vi indsamlede data før, under og efter partnerskabet var indgået.

Der var i udgangspunktet personligt kendskab mellem nogle af de involverede personer, hvilket var med til at skabe en atmosfære af tillid i det øverste ledelseslag fra starten. Vi målte på ledernes tillid til hinanden på tre dimensioner: integritet, kompetence og vilje til fællesskab. På en 10-punkts skala lå svarene gennemsnitligt på ca. 9. Den store virksomheds ledelse havde større tillid til den lille virksomheds kompetencer og vilje til fællesskab en omvendt, men tillidselementet var fint som udgangspunkt, og på øverste ledelsesplan betød det, at man fik forhandlet sig frem ti len "piggybacking" aftale, som begge parter var tilfredse med.

Som forventet var de to virksomheder præget af forskellige kulturer. Vurderet ud fra Cameron og Quinns (2006) "Organizational Culture Assessment Instrument" (i daglig tale forkortet OCAI) var den store virksomhed præget af en markedskultur, mens den lille softwarevirksomhed var præget af en klan kultur. En markedskultur er præget af konkurrence, vindermentalitet og resultatmål, mens en klankultur er præget af videndeling, samarbejde og arbejde mod et fælles udviklingsmål. Det er kulturforskelle, der ofte ses, når partnerskaber skal etableres mellem to virksomheder med forskellig størrelse og mission. Den lille virksomhed med en dedikeret, fælles indsats for at udvikle og forbedre sin software og den store virksomhed med KPI'er, der forfølges af ledere og medarbejdere på mange niveauer.

Netop den slags kulturelle forskelle gav da også problemer, da aftalen skulle implementeres via involvering af mellemledere i den store virksomhed. De havde en vis skepsis over for partnerskabet af flere grunde. For det første havde nogle negative erfaringer fra tidligere partnerskaber med små virksomheder, som var gået konkurs. Var der samme risiko her, så kunderne i sidst ende ville blive ringere stillet? For det andet ville implementering af den nye software betyde færre konsulentindtægter for den store virksomheds medarbejdere, dvs. vanskeligere at leve op til KPI'er på det felt. Det gav mellemledere og sælgere/konsulenter negative incitamenter til at ville dele kundeinformation med softwarevirksomheden og til at sælge softwareløsningen. For det tredje ville salg af softwaren betyde, at den lille virksomheds software eksperter ville være den måske vigtigste for kunden, så den store virksomheds sælgere ville miste greb om kunderne. Endnu et negativt incitament for samarbejde.

Softwarevirksomheden oplevede, at intentionerne i partneraftalen ikke blev ført ud i livet, måske fordi den øverste ledelse i den store virksomhed blev misinformeret af mellemlederlaget, måske fordi man indså, at det ville have negativ indflydelse på en række KPI´er, man havde fastsat. Uanset årsag, så udmøntede partnerskabet sig ikke i noget særligt salg af softwaren og intentionerne om at skabe en markedslederposition inden for denne software og etablere fælles salgs- og servicekontorer i udlandet blev aldrig realiseret.

Hvad kan man lære af vores og tilsvarende cases?

Andre studier af "piggybacking" partnerskaber viser, at vores case ikke er helt usædvanlig. Det er vanskeligt at overvinde de barrierer, der er mellem to ret forskellige virksomheder mht. størrelse og kultur. Netop det ses ofte i "piggybacking" arrangementer. Hertil kommer, at hvis partnerskabet lykkes, så vil det ofte ende med, at den lille virksomhed opkøbes og fusioneres ind i den store virksomhed. En konsekvens, ledelserne bør være opmærksom på allerede fra starten.

De øverste ledere i de to virksomheder traf en række beslutninger via fælles møder og fik derfor etableret et tilsyneladende godt udgangspunkt for partnerskabet. En mangel var dog, at der aldrig blev indarbejdet KPI'er for mellemledere rettet mod salg af softwaren. Det kan måske forklares ved, at ledelserne netop ikke var tilstrækkeligt opmærksomme på, hvad exit skulle være. Havde man fra start sigtet mod en senere indfusionering af softwarevirksomheden, så havde det givet incitament til at formulere klare KPI'er for salg af software. Det ville have kunnet imødegå en del modstand længere nede i den store virksomheds organisation, idet frygten for den lilles konkurs dermed også ville være ryddet af vejen.

Partnerskaber kan godt lykkes, selvom der er endog meget store organisatoriske forskelle i f.eks. størrelse, internationaliseringsgrad og kultur. Det kræver blot tillid, commitment og involvering i alle ledelseslag, især i mellemlederlaget. Det er nok ikke overraskende, og så alligevel. Hvis dedikation ikke er til stede i mellemledelserne – et lag der jo reelt skal drive partnerskabet – kan det have fatale konsekvenser. Derudover skal der selvfølgelig være mål, opfølgning og stærke værktøjer til bl.a. tæt videndeling i driften af partnerskabet. Det er ikke tilstrækkeligt at formulere overordnede visioner. De fælles målsætninger skal gøres konkrete og suppleres med tydelige incitamenter, så alle i organisationerne forstår den fælles målsætning og kan se en interesse i at arbejde for den.

Litteratur
  • K.S. Cameron og G.C. Quinn (2006). Diagnosing and Changing Organizational Culture, John Wiley & Sons, San Fransisco
  • Stephen Mark Rosenbaum, Tage Koed Madsen og Henrik Johanning (2019). Managing the challenges of piggybacking into international markets, International Marketing Review, Vol. 36, No. 1, pp. 56-73.

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat

Mest læste nyheder