Viden med værdi - dit faglige forspring

Versatilitet – Frihed i ledelse
Foto: Colourbox
Ledelse & organisation Af
Ledere i dag står overfor massive udfordringer i form af det, vi i tidligere artikler har beskrevet som en VUCA-verden.

Hertil kommer stadigt stigende krav om mere agil organisering og medarbejdergenerationer med helt forskellige behov og motivationsstrukturer i et arbejdsmarked med ekstrem høj beskæftigelse hvor man – også – bliver målt på fastholdelse og medarbejdertilfredshed, og hvor magtforholdet mellem leder og medarbejder derfor ikke altid falder ud med lederen øverst i hierarkiet.

Alle disse forhold peger i retning af, at lederen skal udvide sit ledelsesmæssige repertoire, så det matcher den kompleksitet lederen møder, med stadig stigende krav til at kunne mestre mange modsatrettede situationer.

Ledelsesgerningen i dag er præget af stor alsidighed, og alsidige – eller versatile ledere, som mestrer et bredt og modsatrettet ledelsesrepertoire, viser sig at være de mest effektive ledere. (Kaiser & Sørensen: 2017)

Mange ledere slår sig på en tilsyneladende modsætning mellem på den ene side at være sig selv og bevare sin autenticitet og på den anden side benytte sig alsidigt af modsatrettede ledelsesstile.

I vores seneste arbejde har vi gentagne gange konstateret, at ledernes ide om hvad personlig frihed er, spiller en afgørende rolle for at kunne udvikle den nødvendige alsidighed til at bedrive versatil ledelse.

Autenticitet og friheden til at være sig selv
Som konsulenter der arbejder med at udvikle ledere i retning af en større versatilitet, oplever vi ofte, at den enkelte leders udvikling forhindres eller forsinkes af et ureflekteret og defensivt forhold til lederens egen identitet og opfattelse af forholdet mellem autenticitet og frihed – sat på spidsen en opfattelse af at man ikke kan eller vil lave om på sig selv for at blive en bedre leder.

Af frygt for at miste autenticitet, holder mange ledere fast i en ureflekteret ide om "friheden til at være mig selv".

I de samtaler vi har med ledere kommer det til udtryk i formuleringer som "men jeg skal jo også kunne være mig selv i det" , "Det er sådan jeg er, og så må man tage det eller lade være", "men jeg er jo også nødt til at være tro mod mig selv - det kan jo ikke nytte noget hvis jeg bare spiller teater – det vil de kunne mærke" og "Jeg er jo ikke en robot – de skal jo også kunne mærke hvem jeg er".

Udsagnene er fuldstændig legitime – som leder er det er vigtigt at føle at man har sig selv med, men angsten for at miste sig selv, kan også blive en begrænsende faktor for en nødvendig udvikling, når den er koblet med en stærk identifikation med bestemte begreber og adfærd. Lederne overgør ofte den styrke de har identificeret sig med, mens de andre ledelsesformer sygner hen i skyggen af præferencen.

I ledelsesudviklingssammenhæng er denne angst i mange sammenhænge blevet legitimeret gennem unuanceret brug af diverse typeindikatorer og personlighedsmodeller og begreber som styrkebaseret ledelse, der i sin simpleste form bruges som et argument for, at man ikke skal arbejde med sine mangler, men kun skal fokusere på det man er god til og som giver energi og føles godt

Problemet er ikke at lederen har præferencer, men at der sættes lighedstegn mellem lederens adfærd og præferencer og forestillingen om en kernepersonlighed, der ikke kan ændres og som skal beskyttes og have frihed til at udfolde sig. Dermed overser man den frihed der ligger i frit at kunne vælge den handling der virker bedst.

Friheden til at gøre det nødvendige
Hvis man godtager, at den ledelseskontekst de fleste ledere møder i dag, stiller krav om øget versatilitet – altså evnen til at veksle ledelsesstil og fokus fleksibelt afhængig af situationen – betyder det, at man som leder er nødt til at udvikle en helt grundlæggende evne til at lære at gøre det nødvendige uden at miste sin følelse af integritet.

Den særlige disciplin ledelse er, fordrer, at man som leder i højere grad slipper identifikationen med egne præferencer, og fokuserer på, hvad der er hensigtsmæssigt i konteksten, fremfor hvad man er god til eller godt kan lide.

Det handler med andre ord ikke kun om "friheden til at være sig selv", men også om friheden til at anvende et bredere repertoire af handlinger uden at miste sig selv.

Man skal altså som leder lære at udvikle præferencer for, og slippe aversioner mod, både styrende og støttende og strategisk og operationel ledelse – og forstå at balancere dette op imod omverdenens krav og behov, for bedst muligt at tjene situationen under hensyntagen til de værdier der er vigtige for en selv, for organisationen og for de andre mennesker der er involveret i situationen og dermed løse opgaven effektivt.

At balancere modsatrettede ledelsesformer
Hjerneforskningen peger på, at det kun er en forsvindende lille del af vores beslutninger og adfærd der reguleres af rationel tænkning eller fri vilje.

Hovedparten af vores adfærd og beslutninger er styret af en mekanisme, der har til formål at bruge mindst muligt energi, og vurderingen af hvad der er energikrævende og om det er værd at bruge energien på styres udenom vores bevidsthed af vores fysiske tilstand og vores ubevidste forforståelser, der er skabt af alle vores erfaringer og som er stærkt påvirket af vores begrebsapparat og de emotionelle ladninger det bærer med sig* – herunder også de præferencer og aversioner der knytter sig til forestillingen om en selv – de begreber man identificerer sig med

I ledelsessammenhæng er disse forskningsresultater hidtil primært blevet brugt indenfor discipliner som adfærdsdesign (nudging,) hvor man bruger præferencen for at spare energi til at styre egen eller andre menneskers adfærd.

Man kunne forestille sig i stedet at bruge denne viden som et argument for at træne sit begrebsapparat og slippe forestillingen om, at man rationelt kan analysere en situation og på den baggrund beslutte den objektivt korrekte fremgangsmåde.

I stedet kunne man sige at den adfærd der er passende i en bestemt situation, er lige præcis den adfærd der er mest hensigtsmæssig i forhold til at hjælpe situationen videre under hensyntagen til alle involveredes mål og værdisæt – det er en relativ størrelse uden facit, som konstant bevæger sig.

Det handler ikke om at finde balancen én gang for alle og insisterende holde fast i den. Når linedansere finder balancen, svinger snoren straks. Linedanseren der insisterer på at være i konstant balance, falder derfor ned. Den linedanser – eller leder – derimod, som konstant udbalancerer svingningerne i linen, altså omverdenens mange modsatrettede krav og behov, med modsatrettede ledelsesstile, bevarer den effektive og alsidige tilgang til at arbejde med svingningerne.

Opgaven bliver derfor at arbejde for en udgangsposition med så få begrænsninger som muligt, så man har bevægelsesfrihed til at gøre det der skal til for at balancere. Det kan man bl.a. gøre ved at nuancere og udvide det begrebsapparat man bruger til at konstruere sin version af virkeligheden så meget som muligt – det den amerikanske forsker Lisa Feldman Barrett kalder for "conceptual granularity".

Friheden til at udvikle sig og vokse
Når man først har forstået, hvor radikale krav der egentlig ligger i versatilitetsbegrebet samt hvilke kræfter der er på spil i vores måde at opfatte verden og vores egen identitet på, bliver det også lettere at forstå, hvorfor det er svært for nogle ledere at ændre adfærd, og hvorfor der kan opstå modstand mod at udvide sit repertoire.

Som ledere og ledelseskonsulenter bliver en af de vigtigste opgaver at opbløde denne modstand, og det er vores erfaring, at en af nøglerne ligger i at nuancere forståelsen af frihed.

Derfor er det virksomt at stille sig selv som leder, eller de ledere man arbejder med spørgsmål som:
  • På hvilken måde hjælper din ide om friheden til at være dig selv dig i ledergerningen – og på hvilken måde hjælper den dig ikke til at lykkes?
  • hvad er det i dig der ikke er frit, når impulserne styrer?
  • hvad ville blive muligt, hvis det ikke var dine præferencer der bestemte din adfærd?
  • Hvordan ville det at mestre et større repertoire af modsatrettede handlinger give dig større frihed i jobbet?

Det skaber mulighed for at mærke det ufrie aspekt af impulser og præferencer, og ønsket om frihed kan vendes, fra at være en fastholdende og begrænsende kraft til at blive en motivation for forandring – den undertrykkende frygt for at miste sig selv ved at gøre ting man ikke umiddelbart kan lide, nuanceres og suppleres, med en forståelse af den frihed der ligger i at kunne blive noget andet og handle anderledes, hvis situationen kræver det.

En effektiv vej til et mere nuanceret billede kan være at undersøge de tvetydige eller negative aspekter af den egenskab – f.eks. at være støttende – der skal skrues ned for.

Hvis man får øje på at det støttende i sin overgjorte form også kan være omklamrende, manipulerende og skyldpåførende bliver det muligt at forholde sig mere neutralt til begrebet, og dermed bliver det lettere at nuancere sin adfærd og f.eks. vælge at stille tydelige krav i stedet for at støtte i de situationer hvor støtten "smager" lidt af omklamring.

Kort sagt – den vigtigste erkendelse du kan have som leder – og her snakker vi ikke en intellektuel forståelse, men en erfaret erkendelse – er erkendelsen af at dine præferencer – den adfærd og de forforståelser du har om dig selv og verden – er en begrænsende faktor for at løse din opgave når din kontekst ændrer sig, eller når du har til opgave at ændre din kontekst – hvilket som leder vil sige hele tiden.


* Lisa Feldman Barrett: How emotions are made 2017

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat

Mest læste nyheder