Viden med værdi - dit faglige forspring

Sådan leder du bedst en agil transformation
Foto: Colourbox
Ledelse & organisation Af
Den agile omstilling er uden tvivl et stærkt redskab for organisationer, som gerne vil være mere kundeorienterede og øge leverancehastigheden og dermed også forretningsværdien. Men det kræver en markant ændring af det traditionelle tankesæt for at få succes. Derfor skal du som leder forberede dig grundigt på omstillingen og justere din operationsmodel til at komme forandringerne i møde.

De seneste års store bølge, Agile, påvirker flere og flere virksomheder, som har fået øjnene op for den positive effekt ved at bygge både organisation og produkter op omkring den værdi, som hver virksomhed leverer til sine kunder.

De nye teknologier og de øgede digitale forretningskrav udfordrer de fleste virksomheders digitale kunnen. Den traditionelle IT-organisation kan ikke længere nøjes med at være forretningsunderstøttende. Den skal være i stand til både at forstå, tolke og handle på nye teknologier, der kan skabe et stabilt fundament og potentielt gøre dem til digitale frontløbere på deres respektive markeder.

Vi lever – som bekendt – i en tid med konstant disruption, og her har stort set alle virksomheder en udløbsdato, hvis ikke de kontinuerligt formår at innovere sig selv.

For at kunne agere hurtigere på nye markedskrav og understøtte innovation er svaret for mange virksomheder at implementere et agilt setup i deres operationsmodel. I stedet for kun at eksperimentere med agile udviklingsmetoder på teamniveau, prøver mange virksomheder desuden at implementere agilitet på tværs af større dele af organisationen på hhv. program- og porteføljeniveau. Forskellige skalerede agile rammeværker (f.eks SAFe) kan afhjælpe omstillingen på forskellige niveauer af organisationen vha. nogle veldefinerede rammer for fundingstrukturer og produktgovernance.

Den agile transformation kommer dermed til at betyde radikale ændringer i organisationers IT-operationsmodeller, men er samtidigt ofte udfordret af traditionelle organisationers strukturer og kulturarv.

Tag stilling til IT
Det betyder nye samarbejdsmetoder mellem IT og forretningen, og du som leder skal derfor tage stilling til IT-organisationens rolle i virksomheden.

I den agile verden bør du organisere hele din virksomhed, forretning såvel som IT, imod den værdi du realiserer for dine kunder. Men på et lavere modenhedsniveau, hvor du arbejder agilt, og måske lige er kommet i gang med den agile rejse, er det vigtigt at afstemme hvordan dét at dele af forretningen agerer i en agil kontekst, påvirker den resterende del af organisationens måde at tænke og arbejde på.

For år tilbage var der meget skriveri omkring bi-modal og det positive ved, at man kunne imødekomme forskelligartede styringsbehov ved forskelligartet governance. Erfaringer har dog vist, at det er meget komplekst at vedligeholde en sådan struktur. Samtidigt skaber det i sig selv ikke værdi, at man modarbejder de synkroniseringssynergier, der opstår ved tilpasse prioriteringen af strategiske initiativer på porteføljeniveau og nedbrud af dem helt ned til de enkelte opgaver, der skal løftes som en del af et team – formuleret som "user stories".

Det stiller i sig selv store krav til dit lederskab og måden vi måler individer på, da vi bygger det meste op omkring teams og teammedlemmernes evne til at samarbejde. I et agilt setup bliver man ikke længere målt som individ – men som en del af et team. Evnen til at samarbejde er altså essentiel for at realisere de optimale gevinster ved at være agil.

Når man organiserer sig i stabile teams, der leverer en end-to-end værdi, er det vigtigt at indtænke de forskellige shared services (f.eks. finans, HR, sikkerhed, IT ops), og finde ud af, hvordan de bedst bliver integreret som en del af strukturen. Og modellerne er mange. Tager man given shared service som eksempel kan de repræsenteres som direkte kompetence i de enkelte agile teams eller de kan de nøjes deltage i relevante agile møder, som sparringspartner og en form for agil stabsfunktion.

I agile taler man meget om at opbygge T-profiler. Profilerne er personer, der opbygger kompetencer til at kunne spænde udover deres dybe fagområde, for at sikre tværfunktionalitet og undgå siloer, fordi man som modtager af en opgave ikke har en klar nok forståelse for det overleverede. En opbygning af T-profiler kræver teamstabilitet – og stabiliteten får man ved at nedbryde den klassiske projektorganisation og i stedet centrere personer omkring produkter, der understøtter de forskellige værdistrømme. Dermed sikres man, at teamet modnes både fagligt, såvel for interpersonelt.

Nye lederroller
En agil organisering introducerer en ny række lederroller. Lederne er såkaldte "servant leaders", altså ledere, der skal understøtte sine teams og sikre, at de har rammer og autonomi til at løfte deres respektive opgaver. Det stiller krav til mindset og approach for de personer, der skal agere i lederrollerne. Man skal som leder i højere grad anerkende, at ens team(s) ofte er fagligt stærkere ift. detaljen i en løsning. Derfor skal man være god til at forholde sig til den overordnede løsningsvision, og dermed sikre autonomi til selve opgaven, der skal løses i detaljen af teamet. Evnen til at prioritere og "sige nej", er også essentiel, da man i agile kontinuerligt fokuserer sit arbejde omkring den hurtigst mulige realiserede værdi til slutbrugeren.

Med agile til at influere organisationen i højere og højere grad, stilles der automatisk nye krav til de kompetencer og profiler, som du som leder bør have i dine teams. De nye arbejdsmetoder og rammer kræver ofte nye, og mere tværfaglige, profiler til at koordinere og, som nævnt, prioritere på tværs af adskillige teams, der understøtter samme værdistrøm. Dertil også en øget diversitet i typen af kompetencer i organisationen. Man skal stadig fastholde specialiserede kompetencer, men skal i højere grad kunne favne tværgående samarbejde og til tider kunne omstille sine arbejdsopgaver, da man leverer og bliver evalueret som ét team – og i langt mindre grad som individ. Et individuelt målepunkt vil oftere basere på evnen til at kunne samarbejde.

Du bliver som leder derfor nødt til at re-kvalificere de kompetencer, du allerede har, og eventuelt ansætte nye, faglige ankerpunkter, der kan agere foregangspersoner og forandringsagenter. 

Hvis du vil vide mere om agilt lederskab, så læs her

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat

Mest læste nyheder