Viden med værdi - dit faglige forspring

Sådan undgår du, at medarbejderne arbejder som kongens efterfølger
Foto: Colourbox
Ledelse & organisation Af
Du kender helt sikkert legen – legen hvor én person er kongen, og hvor det for resten af deltagerne handler om at gøre præcis dét, som kongen gør/befaler. Hvis man ofte oplever implementeringsvanskeligheder hos medarbejderne, så kan tanken om medarbejdere, der fuldstændig gør, som lederen siger, være en meget besnærende tanke.

Men hvad bliver konsekvenserne egentlig i hverdagen, hvis du leder medarbejderne på en måde, hvor du konstant placerer dem i positioner, hvor de skal afvente, hvad du siger? Hvad sker der, hvis medarbejderne hele tiden oplæres til at orientere sig opad mod dig som leder og agere kongens efterfølger?

Den første konsekvens er, at virksomheden bliver afhængig af, at lederen virkelig har fingeren på pulsen ift., hvad der sker ude ved kunderne. Det kan godt være, at man i en lille virksomhed kan forvente, at lederen har sådan en indsigt, men virksomheden skal ikke være ret stor før kompleksiteten og omfanget af kunder/opgaver vil stige til et niveau, hvor det bliver umuligt for lederen at følge med. Derfor er lederen ofte mere afhængig af, at det er medarbejderne, der løbende orienterer om, hvad der sker hos kunderne, og om det giver anledning til en ændret forretningsstrategi, end omvendt.

Den anden konsekvens er, at medarbejderne tilpasser sig en arbejdsform, hvor de konstant kigger opad i systemet og orienterer sig mod ledelsessystemet. Dermed placeres medarbejderne (bevidst eller ubevidst) i en afventende position, hvor hovedfokus er vendt mod lederen i stedet for et proaktivt fokus vendt imod kunderne. Jo mere styrende og kontrollerende ledelsessystemet agerer over for medarbejderne, jo større chance er der for, at lederne bliver de vigtigste aktører, som medarbejderen ønsker at tilfredsstille. Historisk er det nok også den bedste vej til forfremmelse og mere i løn?

Den tredje konsekvens er, at dine medarbejdere bliver mere af optaget af overholde virksomhedens retningslinjer, procedure, manualer, og budgetrammer, som virksomhedens ledere har besluttet frem for primært at være optaget af at møde kunden, der hvor kunden er. Det medfører en arbejdskultur, hvor medarbejdere afviser kunder med henvisning til, at det ligger uden for den bestilte ordre, at det kræver en ændret arbejdsgang, der ikke er betalt for, eller at kunden kan ringe til en anden intern afdeling for at få svar. Du kan spørge dig selv, hvor tit dine medarbejdere henviser til interne beslutningsgange, regler og procedure i mødet med kunden? Det gør medarbejderne primært, fordi de arbejder i en arbejdskultur, hvor det overordnede mål bliver at overholde de regler og procedure, som lederen har besluttet, mere end at møde kunden på kundens præmisser.

Det er selvfølgelig hensigtsmæssigt, at medarbejderne følger virksomhedens ledelsesbeslutning, men med den fart som de fleste virksomheder oplever inden for deres forretningsområder qua globalisering og teknologiudvikling, så er det alfa og omega, at din virksomhed har en organisationsstrategi, hvor medarbejdernes primære arbejdstilgang er at imødekomme udviklingen i kundernes behov og ikke ift. at tilfredsstille nærmeste leder.

Så hvordan sikrer man, at du og din ledergruppe både kan sætte en klar styrende retning for forretningen uden at skabe en arbejdskultur, hvor alle forventer (og afventer), at ledergruppen har et svar til alle tænkelige sammenhænge?

Et stærkt kundefokus og høj implementeringskraft sikres ved, at du og din ledergruppe formår at skifte mellem den styrende og den understøttende ledelsesposition. I virksomhedens visions- og strategiproces vil det ofte være topledelsen, der definerer virksomhedens formål og eksistensberettigelse. Når de overordnede rammer er på plads i din virksomhed og budskaberne godt placeret i de enkelte afdelinger, så skal den hierarkiske styring erstattes af en understøttende tilgang, hvor virksomheden organiseres som en omvendt pyramide.

Når man vender pyramiden på hovedet, bliver det kunderne, der står på toppen af organisationsdiagrammet. Lige under placeres medarbejderne, hvor det nu står soleklart, at medarbejdernes største fokus er at stå til ansvar over for kunderne og deres behov og ikke ledernes. Kunderne bliver medarbejdernes primære omdrejningspunkt, og lederne placeres nu i en tjenende position/rolle, hvor de skal understøtte og hjælpe medarbejderne i at have de bedste muligheder for at hjælpe kunderne med deres behov.

En omvendt pyramide flytter radikalt ved medarbejdernes organisationsposition, og der er nu en eksplicit ansvarsplacering om at kundernes sættes først. Medarbejderen placeres fra en afventende "lad os se hvad chefen siger position" til en mere proaktiv "hvordan kan jeg hjælpe vores kunde med at løse deres behov position?". Jo tættere medarbejderne er på kunderne, desto større chance er der også for, at de opsnapper ændringer i markedet eller ændringer i kundens behov, som kan være afgørende for jeres virksomheds mulighed til at udvikle ny innovation, nye løsninger samt fastholde/udvide jeres kundeportefølje.

Når kunderne placeres øverst i dit organisationsdiagram, så er det også et signal om, hvad ledelse i bund og grund handler om. Ofte definerer vi ledelse som "at skabe resultater gennem andre", men ledelsesdefinitionen insinuerer, at hvis blot lederen havde haft mere tid, fire arme og seks ben, så havde han/hun selv skabt løsningerne til kunderne. Det har lederen desværre ikke, så i stedet har man fået en gruppe af medarbejdere, der kan føre ens ideer og løsninger ud i til kunderne. Men hvis vi skal være helt ærlige, så bliver langt de fleste skræddersyede løsninger og ny innovation skabt i samspillet mellem medarbejder og kunden, med lidt eller ingen involvering af lederen.

Alt for ofte påtager lederen sig en alt for omfattende styrende rolle ift., hvad medarbejderne skal gøre. Der kan selvfølgelig være tidspunkter, hvor klar styring er at foretrække, men i et langsigtet bæredygtigt ledelsesperspektiv, bør lederen tilstræbe en mere understøttende position, hvor det handler om at stille de bedst tænkelige rammer op for medarbejderne, så de kan imødekomme kunderne proaktivt og løsningsorienteret. Det er i øvrigt også den mest motiverende arbejdsform for langt de fleste medarbejdere.

Alt for mange ledergrupper bruger forholdsvis meget tid på at træffe beslutninger om ting, der har meget lidt at gøre med kundernes dag til dag behov. Det er selvfølgelig helt essentielle ting som budget, revision, arbejdsgange, koordinering og procedurer, men det er bare sjældent her, at man udvikler nye innovative produkter, der kan styrke virksomhedens konkurrenceevne eller position på markedet. Derfor skal lederne anerkende det enorme afhængighedsforhold, man er i ift. at have kompetente medarbejdere, der formår at identificere vigtig viden hos kunderne og få den viden gjort tilgængelig for ledelsen.

Når man arbejder med den omvendte pyramide, kan det være med til at minde ledergrupperne om, hvem der er til for hvem. Alt for mange ledere har det med at få alting til at handle om dem selv, og hvordan de kan få alle medarbejdere til at hoppe i takt. Det viser sig ofte i, at man beder medarbejderne om at udvikle alle mulige leverancer ind i ledergruppen, som sjældent har noget at gøre med kunderne. Sådan en ledelsestilgang vil kun skabe medarbejdere, der bruger enorme ressourcer på at tilfredsstille ledergruppen. I værste fald kan det have den konsekvens, at det flytter medarbejdernes tid væk fra at tilfredsstille kundernes behov.

Så brug endelig hierarkiets styringskraft, når du vil udvikle din virksomheds vision og forretningsstrategi, men opløs hierarkiets styringsprincipper og positioner i det sekund, du vil have medarbejderne til at implementere visionen til virkelighed for kunderne. Giv medarbejderne ansvaret og beføjelserne til at imødekomme kunderne, der hvor de er – det er trods alt dem, der har den største viden om dine kunder. At slippe styringsprincipper betyder ikke, at du ikke skal stille krav til medarbejderne, tværtimod. Stil endelig positive krav (forventninger) til medarbejderne, det vokser de kun af. Men gør det i forhold til, at de tager ansvar for kundens behov, eller at de agerer proaktivt på kundens vegne.

Jeres virksomhed har formentlig brugt mange ressourcer på at lave hierarkiske funktionsbeskrivelser, der beskriver formelle ansvarstitler, organisationsdiagrammer, beslutningskompetence og budgetansvar. Det er en fin øvelse, men når I har lavet den, så lav den samme øvelse med den omvendte pyramide. Det er en meget givende proces, der sætter fokus på hverdagens værdiskabelse for kunden, og hvordan jeres organisering understøtter den. Så når der er kamp på ledelsesgangene om, hvem der bør bestemme mest og over hvem, så kan den omvendte pyramides funktionsbeskrivelser være et godt værktøj til at se om det nu også understøtter virksomhedens muligheden for at øge værdiskabelsen hos den enkelte kunde?

Hvis du er i tvivl om, hvordan man det ser ud, når ansvaret for kundeoplevelsen lægges ud på frontmedarbejderne, og hvor kunderne er placeret i toppen af pyramiden, så ta' din familie med i Fårup Sommerland i Nordjylland. Ud over at få en fantastisk dag, vil du konstant opleve, at uanset hvad der sker i parken, så er alle medarbejdere helt bevidste om, at de, ved første kontakt med en gæst, har ansvaret for at løse det problem eller ønske, som kunden måtte stå med. Det sker med den største venlige selvfølgelighed og ud fra princippet om, at den person, man først og fremmest står til ansvar overfor, er kunden, og ikke om man evner at lege kongens efterfølger.

Litteratur:
  • Blanchard, Ken & Broadwell, Rene (2018): "Servant Leadership in Action", Berrett-Koehler Publishers Inc
  • Csikszentmihalyi, Mihaly (2003): "Good Business", Penguin Group
  • Kelley, Tom (2004): "The Art of Innovation", Profile Books LTD


Deltag i debatten

Retningslinjer for debat