Viden med værdi - dit faglige forspring

Hvordan håndterer du fire generationer på arbejdsmarkedet?
Foto: Colourbox
Ledelse & organisation Af
Generationsforskellene bliver i stigende grad en aktualitet i organisationer i takt med, at pensionsalderen stiger (Whitman, 2018). I nogle tilfælde vil vi opleve, at der er hele fire generationer til stede; Baby Boomeren Birgit, Peter fra Generation X, Stine fra Generation Y og Mikkel fra Generation Z (Dansk HR, 2017). Men hvad er egentlig de største udfordringer, vi møder, når vi som repræsentanter fra forskellige generationer forventes at arbejde side om side? I denne artikel få du 4 nøgler til, hvordan du kan låse op for det afgørende konkurrenceparameter, det er at have et stærkt samarbejde på tværs af generationer.

Fremtidens arbejdsmarked
Efterhånden som lederne fra de ældre generationer går på pension, efterlader de et ledelsesmæssigt vakuum. Der er med andre ord ikke nok Generation X'ere til at tage over på ledelsesstillinger. I fremtiden – og måske allerede nu – vil vi derfor se en udvikling, hvor flere yngre mennesker er ledere for ældre medarbejdere, og ældre medarbejdere i højere grad arbejder sammen med kolleger, der er yngre end dem selv (Whitman, 2018). Det er netop her – i samarbejde mellem generationer – at forskelle i værdier, adfærd og holdninger bliver særligt synlige. Det gælder eksempelvis forskelle i:
  • Kommunikationsstil (Patel, 2018)
  • Arbejdsværdier (Patel, 2018)
  • Forventninger til feedback (Schultz Hansen, 2015)
  • Forståelsen af life/work-balance (Schultz Hansen, 2015)
  • Tilgange til konfliktløsning (Whitman, 2018).
Men betyder det så, at vi som organisationer skal bestræbe os på at begrænse samarbejde mellem ledere eller medarbejdere på tværs af generationer? Nej, tværtimod! Afgørende konkurrenceparametre som kreativitet, innovation og læring blomstrer, når forskelligheder mødes – også på tværs af generationer. I nedenstående er der 4 nøgler til, hvordan du kan låse op for dette afgørende konkurrenceparameter i din organisation – og styrke samarbejdet på tværs af generationer (Whitman, 2018).

1. Undgå stereotyper
Stereotyper kan være uretfærdige og til tider decideret usande. Et eksempel kan være, når der bliver givet udtryk for, at "alle ældre medarbejdere er forandringsrigide og uvillige til at lære nyt". Som Peter Capelli (director i Wharton's Human Resources Center) tydeliggør, er der ingen permanente, indre distinktioner mellem generationer. I stedet udgøres generationsforskelle af forskelle i, hvordan yngre mennesker agerer anderledes end ældre mennesker. Men ser man over nogle årrækker, vil selv de på det tidspunkt nu knap så unge mennesker formentlig opleve nogenlunde de samme typer af udfordringer (Whitman, 2018). Generationer er altså ikke noget fast defineret – men værdierne og den adfærd, som en given generation repræsenterer, kan udvikle sig over tid afhængigt af forskellige livsfaser.

Selvom der er fælles karakteristika, tendenser og kompetencer inden for en given generation, er det vigtigt ikke at se bort fra individuelle forskelle, der eksisterer mellem mennesker fra samme generation. Det er også vigtigt at have disse individuelle forskelle in mente, når man skal lede medarbejdere – uagtet hvilken generation vedkommende er fra (Dan, 2017). Ens for alle medarbejdere er, at vi har en tendens til at føle os krænkede, hvis vi oplever at blive behandlet på en bestemt måde afhængigt af datoen på vores fødselsattest (Whitman, 2018).

Den første nøgle til at styrke det multigenerationelle samarbejde i organisationen er således så vidt muligt at undgå inddelingen af medarbejdere ud fra den stereotypi-ske tankegang. Det er nemmere sagt end gjort, idet vores inddeling i stereotyper ofte er ubevidst. Hvordan man på trods heraf kan nedbryde stereotyper, ser vi nærmere på i næste afsnit.

2. Praktiser transparent kommunikation
Et af de mest effektive metoder at nedbryde stereotyper mellem generationer er dialog. Ved at etablere dialoger, hvor alle har mulighed for og opfordres til at byde ind med egne perspektiver, idéer og holdninger, kan man skabe en inkluderende kultur på arbejdspladsen (Whitman, 2018). Dette kan (udover den åbenlyse gevinst det er at styrke kreativitet og innovation) bidrage til at skabe en bedre forståelse for, hvorfor Mikkel fra Generation Z forventer mere opgaveansvar allerede efter seks måneders ansættelse – en forventning der i Peter fra Generation X's øjne er helt håbløs optimistisk.

Etableringen af mentorordninger, hvor ældre, erfarne medarbejdere/ledere bliver mentorer for yngre medarbejdere, kan understøtte kompetenceudvikling hos begge parter såvel som bidrage til at skabe dialog mellem generationer på arbejdspladsen (Whitman, 2018).

3. Differentier din kommunikation
Et studie foretaget af 747 Insights viser, at 74 pct. af medarbejderne i aldersgruppen op til 27 år mener, at ny teknologi gør deres liv lettere. Det samme gælder for kun 31 pct. i aldersgruppen 42-53 år samt kun 18 pct. i aldersgruppen 54-73 år (747 Insights, 2017; Whitman, 2018). Ud fra dette studie kaldes der på et miks af forskellige kommunikationsformer. Sagt med andre ord skal du som leder (og kollega) differentiere din kommunikationsstil alt efter, hvilke generationer medarbejderne repræsenterer, og hvilke individuelle præferencer de desuden tager med sig på arbejdet (Whitman, 2018; Riddersborg, 2017).

I praksis kan du som leder eks. skifte mellem fysiske teammøder, virtuelle møder over Skype eller Slack. Ligeledes kan der anvendes forskellige kanaler til forskellige formål, eks. fælles information via teamets fællesmail, overordnet offentliggjorte nyheder fra organisationen via LinkedIn, opgavespecifik information vedrørende teamets opgaver i TEAMS osv.

4. Tilpas belønning og anerkendelse
En fjerde nøgle til at styrke samarbejde og koordinering på tværs af generationskløfter er at anerkende og belønne alle medarbejdere – men at gøre det ud fra en bevidsthed om, hvad den enkelte opfatter som anerkendende adfærd og en positiv belønning. Hvis du har fulgt den anden anbefaling om at invitere medarbejderne i dialog, har I som afdeling et overblik over fællesnævnere og forskelligheder i præferencerne i medarbejdergruppen. Dette overblik giver dig som leder et kort over, hvilke forventninger dine medarbejdere har til dig, og hvordan du som leder kan arbejde systematisk med at anerkende og belønne din medarbejdergruppe.

Denne kortlægning kan du som leder navigere efter ved at målrette belønningsmekanismer til medarbejdere med lignende præferencer for bestemte motivationsfaktorer. Hvis man – stik imod den første anbefaling om at undgå stereotyper – skal eksemplificere dette, kan det betyde, at du som leder til baby boomeren Birgit kan anerkende hendes arbejde ved at udnævne hende som månedens medarbejder eller lignende statussymbol i afdelingen. Omvendt kan du anerkende Mikkel fra Generation Z ved at smide ham et like på LinkedIn, kommentere hans opdatering om det projekt, han er i gang med, og give ham feedback på, hvordan han lykkes i samarbejdet med sine teammedlemmer. Det er med andre ord slut med at gisne om, hvad der skal til for at motivere Stine fra generation Y, eller ligge vågen om natten over, hvordan du sikrer, at både Peter fra generation X og Mikkel fra generation Z føler sig anerkendt for deres arbejde på et fællesprojekt.

Opsamling – til den travle læser
For at geare din organisation til fremtiden er det en central ledelsesmæssig opgave at skabe broer mellem de forskellige generationsskel på arbejdspladsen – eller sagt med andre ord: At praktisere multigenerationel ledelse. Som leder skal du derfor:
  1. Undgå at dyrke stereotyper idet vi som mennesker har en tendens til at føle os krænkede, hvis vi oplever at blive behandlet på en bestemt måde afhængigt af datoen på vores fødselsattest (Whitman, 2018).
  2. Praktisere transparent kommunikation hvor du gennem dialog skaber en fælles forståelse af de individuelle præferencer, forventninger og værdier, der eksisterer i medarbejdergruppen. Dialogen frisætter dig fra at skulle gisne om, hvorfor ikke alle ledelsesgreb fungerer lige godt på alle medarbejdere og bidrager til at kvalificere det grundlag, du udøver ledelse ud fra.
  3. Differentiere din kommunikation afhængigt af den generation/det individ, du står over for, og sørge for at mikse forskellige kommunikationskanaler for at ramme repræsentanter fra alle generationer.
  4. Tilpasse belønning og anerkendelse så der appelleres til medarbejdere fra forskellige generationer, og alle føler sig anerkendt for deres arbejdsindsats.
Ønsker du at skabe en endnu dybere indsigt i, hvornår dine medarbejdere oplever, at deres arbejdsmæssige situation er optimal? Så kan jeg anbefale dig at kigge nærmere på værktøjet Beaconforce*. Det er et redskab, der i realtid giver dig indsigt i, hvornår medarbejderne oplever at være i "flow" motivations- og trivselsmæssigt – uanset hvilken generation de stammer fra. Redskabet giver dig anbefalinger til, hvordan du kan styrke motivation og trivsel ud fra data genereret af medarbejderne selv. Det er således slut med årlige MUS-koncepter og trivselsmålinger, hvor data ofte er forældet, inden du når at få resultaterne i hånden.

Referencer 

  • Dan, L. (2017), "Fem generationer på arbejdspladsen – hvordan leder du dem?", Berlingske
  • Kummerfeldt, I.B. (2017), "Telia, Træfpunkt HR 2017", Dansk HR
  • https://www.youtube.com/watch?v=iHWZ4niC-uI
  • Nielsen, B.N. (2018): "3 råd: Sådan leder du de digitalt indfødte", Væksthus for Ledelse
  • Patel, D. (2018), "8 Ways Generation Z Will Differ From Millenials Ins The Work-place", Leaderonomics
  • Riddersborg, M. (2017), "Når HR taler forskellige sprog og opererer i flere organisatoriske verdener på samme tid", Dansk HR
  • Schultz Hansen, S. (2015), "De digitale indfødte på job", Gyldendal Business Van Hauen, 2015;
  • Whitman, M.(2018), "The Generation Gap – How to Bridge the Gap in the Work-place", Deputy
  • 747 Insights, (2017), "Generation Nation – Values & Attitudes", 747 Insights 

* Læs mere om Beaconforce her: https://lead.eu/nyheder/beaconforce

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat

Mest læste nyheder