Viden med værdi - dit faglige forspring

Millennials kan ikke finde vej i karrieren
Foto: Colourbox
Ledelse & organisation Af
De, der er født ind i en kompleks verden, finder intuitivt ud af at navigere i den. Det er en fejlslutning, som mange arbejdsgivere begår, med den konsekvens at de mister værdifulde medarbejdere. Selvom den traditionelle karrierestige må vige pladsen for en mere broget karrieremosaik, efterspørger unge medarbejdere nogle tydelige trædesten i deres professionelle udvikling.

Når jeg beskæftiger mig med karriereudvikling i rollen som coach og HR-ansvarlig er der særligt to ting, unge efterspørger:
  • Konstant læring og nye udfordringer
  • En klar vej fremad i karrieren
Behovet for afveksling er højt, og tanken om en snæver karrierevej med ét mål for øje tiltaler dem ikke. Men de har stadig brug for klare pejlemærker for ikke at fare vild i mulighedernes land. "En klar vej fremad" handler således ikke om at brolægge vejen til en forestillet drømmedestination. Det handler om at kortlægge nogle trædesten i medarbejderens udvikling. Derfor arbejder jeg for at skabe en relation mellem leder og medarbejder, der både kan rumme forandringer og skabe klarhed.

Ingen retning uden rammer
I takt med, at forandringshastigheden på arbejdsmarkedet stiger og viften af jobmuligheder bliver bredere, er den enkelte nødt til at tage større ejerskab over sin professionelle udvikling. Målet er ikke givet på forhånd, og vejene er mangeartede. Vi hører ofte, at Millennials bare vil have nyt-nyt-nyt og ingen loyalitet har over for deres arbejdsgiver. Derfor kommer mange ledere til at tage for givet, at unge naturligt er i stand til at navigere i den øgede frihed. Jeg har dog erfaret, at mange stadig har brug for pejlemærker, de kan sætte retning efter i deres udvikling.

(Jeg tillader mig at bruge den vidtfavnende betegnelse Millennials, fordi jeg ser problemstillingen både hos medarbejdere i 20-30-årsaldren, men mener den er aktuel helt ned i folkeskolen, hvor elever skal foretage til- og fravalg, der kan påvirke deres karriere).

Senest har jeg oplevet problemstillingen i coaching- og sparringssituationer med mine kolleger i Rainmaking Innovation. Som en projektorganisation med i skrivende stund 20 teams fordelt på 13 lokationer verden over, er Rainmaking Innovation en virksomhed, der i mange henseender agerer som en startup. Iværksætteri er et kerneelement i vores livsfilosofi og forretningsstrategi. Alligevel søger mange medarbejdere hjælp til at få kortlagt deres udviklingsvej.

Forandringerne på arbejdsmarkedet annullerer ikke behovet for en klar retning. Dog er tidshorisonten blevet kortere og landskabet, der navigeres i, er blevet mere komplekst. Ansvaret for at finde vej hviler dermed i højere grad på den enkelte. Det betyder, at dine medarbejdere skal være i besiddelse af et både stærkt og fleksibelt, indre kompas – og de er ikke alle udstyret med det fra naturens hånd.

Du skal bare følge dit purpose
Det siges, at Millennials i særligt høj grad er motiveret af at arbejde for et klart formål. Det handler dog ofte om, at de ønsker at bidrage til højere formål, mens deres personlige formål ikke nødvendigvis er tydeligt.

Nogle steder fremlægges det som om, at det er to sider af samme mønt. Eksempelvis i Frederic Lalouxs bog Fremtidens Organisation: Her tilskrives virksomheders succes – forenklet udlagt – samspillet mellem virksomhedens større formål og den enkeltes "personlige kald", udlevet i praksis gennem selvorganisering.

Det er i mit perspektiv naivt at arbejde ud fra en forudsætning om, at en hel generation skulle være født med et særligt stærkt "indre kald". Jeg tror tværtimod, at unge er blevet tudet ørene fulde af "purpose" og derfor febrilsk leder efter en højere mening med deres arbejde, idet de overser den "lokale mening", som Morten Münster kalder det i sit indlæg "Derfor er 'Purpose' overvurderet":

"... når vi fokuserer for meget på at finde "den højere mening" med vores arbejde, så glemmer vi noget meget finere, nemlig mening. [...] Problemet er, at når vi konstant gør arbejdet 10 gange vildere, end det er, så er der ikke plads til at finde lokal mening i vores arbejde. Og det er oftest netop det, der motiverer folk."

For Millennials skabes "lokal mening" i særlig grad gennem konkrete udviklingspunkter der baner vejen for kontinuerlig læring. Får vi ikke skabt denne mening, bliver medarbejderne rastløse og søger videre.

It's the journey, not the job
Uanset vores forventning om, at Millennials navigerer behændigt i det dynamiske arbejdsmarked med dets højere formål og farverige karrieremosaikker, står jobsikkerhed højt på ønskelisten hos de unge – om end ikke i traditionel forstand:

All of the young people say that a safe and secure working life is of vital importance for them. Nevertheless, the meaning each of them attaches to this varies greatly. (Nordisk Ministerråd 2019)

Her handler "jobsikkerhed" mere om at positionere sig på arbejdsmarkedet, dvs. formå at holde sig attraktiv og tilpasse sig vekslende behov i markedet. Karrieren bliver dermed i højere grad en udviklingsrejse end en rejse mod et bestemt mål:

Rather than one long job for life, Millennials understand the need for continuous skills development to remain employable. [...]. Four out of five say the opportunity to learn new skills is a top factor when considering a new job [...]. This Millennial mindset sees individual jobs as stepping stones to self-improvement, rather than a final destination. Millennials have redefined job security as career security--it's the journey not the job (ManpowerGroup 2016).

For at både arbejdsgiver og medarbejder får fuldt udbytte af en ansættelse, kræver det en klar aftale om hvilke udviklingstrin, medarbejderen kan forvente at komme forbi. Det nytter ikke hverken at sætte faste, langsigtede mål eller at give 100 pct. frihed i jobbet – lederen er nødt til at hjælpe medarbejderen med at udvikle det indre kompas, der skal til for at sætte pejlemærker og løbende justere kursen for den professionelle udvikling.

Alliancen
Vi er således nødt til at opgive forestillingen om den totalt selvkørende Millennial, der intuitivt navigerer efter sit indre kald. Unge i dag har også brug for støtte til at finde vejen frem, omend ikke i form af langsigtede karriereveje. De efterspørger nogle tydelige trædesten i form af konkrete udviklingsmuligheder og milepæle, de kan pejle efter.

Det, der kan afholde ledere fra at omstille sig til denne nye rolle, er frygten for at miste en god medarbejder. Hvad nu, hvis vedkommende indser, at han/hun hellere vil arbejde et andet sted? Så hellere forholde sig passiv og bede til medarbejderfastholdelsen. Konsekvensen er netop en øget risiko for at miste gode medarbejdere. De frasiger sig muligheden for at finde en takt, hvormed både job og medarbejder kan udvikle sig, så der skabes løbende læring for såvel individet som for organisationen.

En måde at se ansættelsen – og leder-medarbejder-relationen – i et nyt lys er at betragte den som en afgrænset mission (eller flere missioner, efterhånden som jobbet udvikler sig). Tilgangen er udviklet af blandt andre Reid Hoffman, grundlægger af LinkedIn. Hoffman slår til lyd for en alliance mellem virksomhed og medarbejder, hvor begge parter får et klart defineret udbytte af relationen. Relationen indrammes i en Tour of Duty, en mission med et afgrænset tidsperspektiv og et klart formål (The Alliance 2014).

Hardcore sårbarhed
Hvorvidt den spændende metafor for ansættelsen fungerer i praksis, afhænger af en gammel traver: klar kommunikation. Leder og medarbejder er nødt til at tage en ærlig snak (gerne allerede i ansættelsesprocessen, hvis det står til Hoffman) om, hvor medarbejderen er på vej hen – hvad enten det er et sted inde i eller uden for virksomheden. Åbenheden bliver sat på prøve, når snakken falder på, hvordan både virksomheden og medarbejderen får udbytte af den tid, de har sammen. Jeg er stor fortaler for den måde at se arbejdsrelationen på, for det stiller krav til både personlig selvindsigt og gensidig ærlighed.

Udfordringen med metaforen er, at Hoffman forlader sig på førnævnte forudsætning om, at alle ved, hvor de vil hen. Min opfordring til dig som leder er derfor i første omgang at få skabt et rum, hvor medarbejdere tør lufte ufærdige tanker om, hvad de ønsker sig for fremtiden. Din opgave er at give plads til en uforpligtende brainstorm om potentielle muligheder. Din rolle er at hjælpe medarbejderen til på den ene side at tænke ud af boksen – og på den anden side at få kortlagt, hvilke rammer og realistiske scenarier, der kan findes i jeres virksomhed. Ja, med risikoen for at I finder ud af, at medarbejderen passer bedre ind et andet sted.

Måske du selv er direkte involveret i hele processen – måske du får assistance fra en coach. Når først medarbejderen får støtte til at finde meningsfulde trædesten for deres udvikling, har I bedre forudsætninger for at tale om, hvad virksomheden og medarbejderen skal bruge hinanden til. På den måde skaber du de bedste betingelser for, at personen og jobbet udvikler sig i takt med hinanden – og kommer de helt ud af takt, har I den aftalte Tour of Duty som et klart grundlag for at justere kursen eller afslutte missionen.

Alle disse fine ord er kun noget værd, hvis begge parter formår at håndtere det nødvendige niveau af ærlighed og sårbarhed. Det skal trænes i bidder – så hvad med, om du lige nu åbner din kalender og inviterer en af dine medarbejdere til en walk 'n talk?

KILDER

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat

Mest læste nyheder