Viden med værdi - dit faglige forspring

Drop dit spejlbillede, når du spotter fremtidens ledelsestalenter
Foto: Colourbox
Ledelse & organisation Af
Der er rift om næste generation af ledere og kvalificerede ledelsestalenter, der kan gå forrest og styre os sikkert igennem en omskiftelig tid ind i en endnu mere uforudsigelig fremtid. Ikke mindst på de mandskabstunge velfærdsområder, hvor fokus er rettet mod at skabe effekt for borgerne for vores fælles penge. Der er hårdt brug for at tiltrække ledelsestalenter til at lukke hullet, når en stor generation af erfarne offentlige ledere i disse år, kan trække sig tilbage fra arbejdsmarkedet. Det i en tid, hvor den rekruterbare masse er snævret ind og bejles til fra alle sider.

Den nye generation af ledere skal dog ikke nødvendigvis spejle sig i, hvad de afgående ledere har bygget deres ledelsessucceser på. På helt grundlæggende punkter stilles der fremover andre krav til ledelseskompetencer, for der brydes i disse år om på selvforståelsen i den offentlige sektor.

Presset fra manglen på klassiske ressourcer som penge og medarbejdere har bidt sig fast og ressourcerne skal udnyttes til fulde. Dertil er der et øget blik på, at der skal skabes værdi for borgerne med udgangspunkt i borgernes opfattelse af, hvad der er værdifuldt. Derfor skal der brydes siloer ned mellem sektorer, der skal integreres indsatser på tværs via samarbejder henover faggrænser og organisations, der skal samarbejdes ud af organisationen og helt ud i civilsamfundet for at få de ressourcemæssige ender til at nå sammen.

De nye kompetencer
Når de organisatoriske mindset på så grundlæggende punkter skifter klassiske organisationsdiagrammer ud med mere flydende, fælles forbundethed på tværs, så betyder det noget for ledelse. Sammen med de klassiske dyder som at holde styr på driften og de førnævnte ressourcer, følger en række nye ledelsesdiscipliner. De kan synes bløde, men de hviler en på stenhård bund af moderniserings- og effektiviseringskrav og krav om skærpet og bæredygtig udnyttelse af ressourcerne.

Så de kommende ledere skuer altså ud over et offentligt ledelseslandskab, der:
  • på masser af områder er ganske uændrede – f.eks. krav om sikker drift, overholdelse af gældende lovgivning og motivation af de store medarbejdergrupper.
  • på andre allerede forandrede – f.eks. er det altså ikke længere nyt, at ledere skal være fleksible, forandringsparate og at ledelse fordrer relationelle kompetencer.
  • på helt tredje i stadig hastig og mudret transformation – f.eks. nyt borgersyn med borgernes liv og ønsker som omdrejningspunkt, nye samarbejdspartnere med ikke-offentlige agendaer og teknologier, der følger ekspotentielle vækstkurver.

Når du udvælger ledelsestalenter skal du forstå, at fremtidens ledelse er noget andet, end den der har været fundamentet for dine ledelsesresultater. Du skal simpelthen spotte dit talent på ledelseskompetencer, der er anderledes end dine egne.

Den nye teknologiske kollega
Uomtvisteligt er f.eks., at vi står midt i en teknologisk bølge, der sender data, robotter og andre digitale hjælperyttere helt ind i løsningen af kerneopgaven. Det kalder på helt andre organisatoriske implementeringskompetencer end dem, vi praktiserer i dag. For robotterne, teknologierne, apps'ene kommer ikke til at gøre arbejdet, hvis der ikke er rigtige mennesker, der forholder sig til, hvordan de kommer til at hjælpe den 100-årige, hjemmeboende Fru Jensen omsorgsfuldt med at holde styr på sin hverdag med kroniske, multidiagnoser og forebygge, at hun får (mere end højst nødvendigt) brug for systemet.

Der medfølger en human oversættelsesopgave, der er afgørende for om, det lykkes. Og opgaven er hos de offentlige ledere, der sammen med medarbejderne umærkeligt skal massere de nye teknologiske kolleger ind i organisationens og borgernes hverdagsliv. Det uden, at det fører til en oplevelse af afhumanisering, hvor øget isolation fra menneskelig kontakt og ensomhed er resultatet hos de svageste borgere.

Desuden kommer det til at gå rigtig stærkt, hvilket vi har desperat brug for! Med befolkningsudviklingen med massivt flere ældre, der trækker på sundheds- og omsorgssystemet ressourcer, kan der ikke rekrutteres medarbejdere nok. Så vi har brug for at gentænke, hvad der bedst håndteres af menneske og af "maskine" og være åbne for, at menneske langt fra altid er svaret.

Derfor behøver ledelsestalentet en vis portion indsigt i og begejstring for den teknologiske/digitale arena. Dertil kommer et helt specifikt krav om nysgerrighed i forhold til implementering af brugen af tekniske dimser og data. Hvis medarbejderne (eller borgerne) stritter imod, skal lederen evne atter at få dem med, for tendensen går ikke væk.

Ledelsestalentet skal helt grundlæggende kunne skabe det fornødne følgeskab til alt fra lavpraktiske teknologiske hjælpemidler til fremtidig velfærd baseret på VR (Virtuel Reality) og AI (Artificiel Intelligens).

Bevægelighed i mindset
Som tidligere nævnt er langt fra alt forandret. Dit potentielle ledelsestalent skal fremover stadig trives med skiftende politiske dagsordener, vekslende strategiske overbevisninger og til stadighed nye metoder til at løse de faglige kerneopgaver. Det, der er forandret, er tempoet. Der går ikke fire år imellem, det sker, men snarere fire måneder, fire uger eller fire dage. Finder talentet det udfordrende kontinuerligt at være klar til at skifte retning, er lederjobbet ikke den rigtige vej.

Det kunne være rart med god tid til at implementere dette og hint, der hastigt og løbende ændrer dagsordenen. Designe og gennemføre solide processer med medarbejderinvolvering hele vejen rundt. Det er bare sjældent virkeligheden. Langt mere vigtigt er det at kunne "kill your darlings" – loyalt og beredvilligt. Langvarig procesforelskelse er langt fra ønskeligt for den offentlige leder og har talentet en tendens til det, er det et faresignal. For får lederen et tiltag grundigt implementeret, kan det være den sikre vej mod en dårlig score på næste ledelsesevaluering under afsnittet: Agilitet. Fremtidens leder SKAL kunne flytte sig i tanke og handling!

Kan du observere, at talentet finder det let, kontinuerligt at være klar til at skifte retning uden at skabe kaos i sit kølvand? Invester din tid i talentets fortsatte udvikling, for du har sandsynligvis fat i morgendagens succesfulde leder.

Balancere hensyn
Hvad der heller ikke er forandret er, at dit ledelsestalent også i fremtiden skal kunne finde de rette balancepunkter i feltet af modsatrettede forventninger fra mange aktører. Det forandrede er, at der er kommet flere til. Ud over politikere, medarbejdere, borgere, pårørende og de faglige og interesseorganisationerne er f.eks. frivillige og andre stemmer i lokalsamfundet blevet stadig stærkere. Der skal involveres, lyttes, læres og efterkommes ønsker for lokalsamfundets kræfter er en del af fremtidens reelle velfærdsressourcer.

Ledelsestalentet skal mestre at oversætte hensynsbalancering til egen og medarbejdernes tænkning og adfærd. I afstemt hensyn til borgersyn, tilsyn og fremsyn (i en kompleks, foranderlig og digitaliseret verden!). Det er et opgør med billedet af den offentlige organisation som en rigid, usamarbejdsvillig, langsommelig mastodont, der ikke formår at hæve blikket fra egen navle.

Samtidig skal lederen kunne balancere i den svære disciplin: at lede op ad i egen organisation. Give relevant feedback til ledelsen over sig. Det må dog ikke forventes, at det ændrer det store, for nærmeste leder har en chef over sig, der har en chef over sig, osv., men der er reelt brug for alle gode input og især dem, der kommer fra lederen, der opererer helt tæt på borgeren.

Kan du observere, at talentet finder det let at balancere multiple hensyn, stå solidt og bevare roen i kompleksitet og paradoksfyldt farvand? Så sæt alle dine kræfter i at få talentet i retning af ledelse.

Brobygger mellem perspektiver
Ud fra ovenstående er det helt afgørende, at dit ledelsestalent kan formidle de gode, meningsgivende intentioner mellem de mange førnævnte aktører. Bygge bro og skabe mening mellem modsatrettede perspektiver. Som offentlig leder skal man kunne plante samarbejdsvilje, hvor der ikke er gode vækstvilkår. Der skal tegnes forståelige billeder af en fælles retning, som alle kan bevæge sig i fællesskab.

Dertil skal ledelsestalentet demonstrere at kunne facilitere fremdrift og dokumentere resultater undervejs. Og nok så vigtigt: dokumentere, at alt er gået ordentligt til. Sker det ikke, kan der opstå møgsager. Medierne ringer. Det gode arbejde betvivles. Der avles utryghed fremfor fælles retning. Der vil i urimeligt lang tid bagefter være et massivt oprydningsarbejde i en tyndhudet organisation med en særlig sensitiv topledelse, der nu er rykket bekymrende tæt på.

Desuden skal talentet være forberedt på, at konkret (negativ) feedback kan komme mange steder fra – inklusiv på de sociale medier. Her bliver budskaberne ofte udtrykt i emotionelle vendinger, uden filter og nuancer. Og med et enkelt klik, kan de deles igen og igen og igen...

Så fremtidens offentlige ledelsestalenter har, sammen med en uændret, kompliceret ledelsesopgave med for store ledelsesspænd, knappe ressourcer og tårnhøje forventninger fra borgere, politikere og medarbejdere en klar opgave i at genopfinde og transformere dele af den måde god offentlig ledelse bedrives på. En del af opgaven er måske endda at bedrive deltagerskab og lade fællesskabets styrker gøre arbejdet.

Din opgave er at spotte, hvem der reelt kan lykkes som din efterfølger i et transformeret ledelseslandskab. Det, uden at forfalde til blot at ville reproducere gårsdagens offentlige ledelsesidealer og tro, at de holder hele vejen ind i fremtiden.

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat