Viden med værdi - dit faglige forspring

Vi skal turde være i uenighederne
Foto: Colourbox
Ledelse & organisation Af
Tør vi gøre op med siloerne? De bedste tværfaglige projekter opnår vi, når vi tør være i de svære diskussioner i samarbejdet med mange fagligheder i spil.

Alle der har været i kontakt med den private eller offentlige sektor har været vidne til silotænkning mellem afdelinger, sektorer, divisioner og funktioner. Det er blevet en del af virksomhedskulturen, at holde viden helt tæt til kroppen. Samtidigt er det ikke nogen hemmelighed, at dårligt samarbejde kan skræmme selv de mest dedikerede medarbejdere væk. Og at manglende åbenhed og samarbejde på tværs forringer det resultat, som giver virksomheden sin plads i verden.

For at løsne op for siloerne, er der ingen tvivl om, at tværfaglighed er et stærkt værktøj, når det gælder om at blive klogere på hinandens faggrupper, roller og adfærd.

Når kompleksiteten er høj og det er den mange steder i dag – ikke mindst i byggeriet, hvor jeg i dag arbejder med HR og intern medarbejderudvikling. Her har det tværfaglige samarbejde sit helt eget liv. Vi taler om det tværfaglige samarbejde som et specialiseret område, der skaber forbindelse, relationer og bygger broer, og vi ved godt, at evnerne til at mestre dette udfordrende felt, har stor indvirkning på medarbejderens motivation og passion for om projektet ender som en god historie til sidst. I den forbindelser taler vi om, hvor vigtigt det er at dyrke nysgerrigheden til hinanden og meste det svære minefelt af forskellige behov og opfattelser.

Men for at det kan ske, må vi søge indsigt i selve formålet med det tværfaglige samarbejde. Jeg har i mit virke i mange forskellige typer virksomheder på nært hold oplevet, hvad der sker, når vi i et forsøg på at lykkes med vores projekter fejlagtigt kommer til at søge enigheden. Selv i et rum, hvor enigheden ikke er der. Og vi ender tilbage i silotænkningen.

Dette på trods af, at vi godt ved, at det er gennem vores forskelligheder, at vi kan styrke samarbejdet og det fælles projekt. Årsagen til dette kan være mange, men det er ledelsens ansvar at tage fat om problemet.

Definitionen af det tværprofessionelle samarbejde
Det faglige samarbejde kan gøres på mange måder og med mange forskellige mål. Der findes mange forskellige begreber indenfor dette felt. Vi kan f.eks. dele dem op på følgende måde:
  1. Monofagligt samarbejde: Her er der tale om samarbejde med én faggruppe, som hver holder sig indenfor sit eget fagområde. Samarbejdet består af udveksling af informationer.
  2. Flerfagligt samarbejde: Her er der tale om, at hvert fag bidrager med dets egne ydelser i forhold til helheden.
  3. Tværfagligt samarbejde: Når fagene arbejder sammen med henblik på at matche kompleksiteten.
Håndboldkampen som forbillede
Lad mig kort tage dig med ind i sportens verden et øjeblik. Hvorfor? Fordi vi kan lære noget, når vi skal lære at slippe vores fastlåste roller. I håndbolden har den gode træner pligt til at være åben og modet til turde skifte spillerne ud og sætte nye spillere ind, selvom der kommer svære følelser op undervejs.

Jeg bruger ofte håndboldmetaforen som et eksempel på, hvordan vi kan udfolde det tværfaglige samarbejde. Holdet på banen består af spillere med forskellige funktioner og opgaver. Men tilsammen har de en meningsfuld opgave med hver deres kompetencer og roller. Umiddelbart er jeg ikke særlig klog på håndbold, men min søn har spillet håndbold og gennem de mange kampe, han har spillet, har jeg observeret, hvordan de trænes i at sætte sig selv i spil. I at turde at råbe højt og lader følelserne komme med i spillet. Forsøge selv at kaste bolden i mål og turde at være i følelsen af uretfærdighed, som de oplever fra de andre spillere, når det går mindre godt. Jeg har stået på sidelinjen og set, at det kræver mange monofaglige indsatser og en gensidig tillid til hinanden. Jeg har set spillerne tabe kampen – alle var trætte og udmattede. De fik ikke benyttet de ressourcer og muligheder, der blev budt ind i kampen.

En håndboldtræner fortalte mig engang, at det at være træner kræver en betydelig indsats og ofte anstrengelse for at vinde kampen. Det kræver, at vi bliver bedre til at sætte vores fagligheder ind i kampen og samtidig har tiltro til og giver plads til vores holdkammerater, alt imens træneren står på sidelinjen og observerer de åbninger, der er i kampen, som vi ikke selv ser.

Jeg vil opmuntre lederne til at sætte sportsverden mere i spil og starte med at se på sammensætningen og forskellighederne på spillerne i et team. Det indebærer også, at vi allerede i rekrutteringsprocessen skal have en større opmærksomhed, for her er der mulighed for at spotte forskellighederne.

Fra siloer til samarbejde

 

Formuleret på en lidt anderledes måde end professor og forfatter til bogen "Vækst og Bæredygtighed", så skal vi huske, at siloernes grænser, er menneskeskabte. Han skriver nemlig, at siloer er skabt af mennesker med titler som: HR-chef, CFO, CEO osv. Hermed skriver han også, at de tankemønstre, der skaber afgrænsningen, er foranderlige. Tanker kan jo ændres. Hildebrandt siger klogt: "Hvad der er på kryds, og hvad der ikke er på tværs, er betinget af, hvordan vi tænker, og hvordan vi ud fra dette tankesæt har opdelt virksomheden." Han siger så sandt, at det siger sig selv, at det kræve en ny opgørelse og måltænkning end den hidtidige, som vi har vænnet os til – den sædvanlige økonomiske sparebøssetænkning. Han mener, at virksomhederne uønsket kommer til at spænde ben for sig selv ved sjældent at kende til mellemregningerne: Hvad det egentlig koster virksomheden med den eksisterende kultur og silotænkning? Og at fokus bør være at bygge de rigtige broer mellem de eksisterende siloer.

Men hvorfor kan det være vigtigt at bygge bro mellem siloerne? Fordi det på nogle områder er mere effektivt at bygge bro mellem siloer frem for at skille dem ved at omorganisere eller sprænge grænser og rammer.

Her kan vi stille os selv disse spørgsmål, før vi går i gang med arbejdet. Det kræver nemlig refleksion:
  • Få overblik over din afdeling – er der overhovedet opstået siloer?
  • Giver broen en mening?
  • Er mandatet til at gøre noget ved det på plads?
  • Hvad vil du med brobygningen?
  • Hvad er de økonomiske udfordringer?
Et eksempel: Det kan være, at en afdeling bruger flere timer på et projekt, men at en anden afdeling bruger flere penge. Derfor anbefaler jeg, at der er 1-2 i hver gruppe med mandat til godkendelse af timer eller økonomi. Hvis ikke, så er det netop, at projekterne ikke lykkes og siloerne består.

Organisationen skal være indforstået med, at der kan opstå udfordringer ved at skabe bro mellem siloerne, da de har mange forskellige juridiske forudsætninger og ofte egne budgetter. Én af de vigtigste erfaringer, jeg har gjort mig, er at når vi kopierer andres gode løsninger, skal vi vurdere, hvad der taler for og imod. For broen skal naturligvis tilpasses både virksomhedens specifikke kultur, regler og de pågældende medarbejdere skal inddrages.

Kultur er et problematisk begreb at afgrænse, men er på den anden side fuld af muligheder.

Det er vigtigt, at medarbejderen og virksomheden er bevidste om, hvilken kultur der kendetegner virksomheden. Kulturen skal kunne håndtere udfordringer. Det afgørende er, at medarbejderne føler, at virksomheden har en meningsfuld og inspirerende historie og strategi at byde på, som afspejles i de daglige opgaver og værdier. En virksomhedskultur hjælper os i vores interaktioner med vores kollegaer og mellem faggrupperne. Men den kan også medføre, at vi tænker på autopilot, og at vi derfor er nødt til at være bevidste om det. Dels for at vi ikke bliver fastlåste i vores visioner, og dels så vi udvider vores horisont sammen med dem, der indgår i samarbejdet. Din vision er måske ikke hensigtsmæssig eller gennemførlig i det flerfaglige samarbejde eller hos kunden.

Regler kan i den grad spænde ben for oplevelsen af meningsfuldhed. Regler fylder ofte meget, og er tit omdrejningspunktet i mange organisationer – tit for at medarbejderne i virksomheden kan føle sig 'sikret'. Mange regler er ofte skabt af et hierarki af komplekse sammenhænge, som kan være en nødvendighed, men samtidigt svære at gennemskue. Og når de forekommer meget, kan de føles som et slag i mellemgulvet. Regler skal gøres meningsgivende og doseres. Ledelsen bør genbesøge om de brugte regler stadig giver mening – måske er tiden løbet fra dem?

Lad os igen bevæge os ind i sportens verden. Vi skifter topledelsens flotte jakkesæt ud med træningstøjet og et par gummisko. Vi skifter de bonede gulve ud med træningshallens glatte gulve. Aflyser de mange unødvendige møder og sætter spillerne på banen. Spillerne ved, hvad regler gør, hvordan de føles, hvordan de virker for at komme i mål. Hvis organisationen vil noget andet, end det, de allerede gør, så er ord ikke nok. Derfor skal der være fokus på lederudviklingsforløb, der udvikler og skaber nytænkning i forhold til reglers betydning for det tværfaglige samarbejde.

Fokus i det tværfaglige lederforum

 

Udviklingsforløb er fyldt med gode metoder og teorier, men vi må ikke glemme, at det ikke altid er muligt at anvende metoderne eller teorierne i praksis eller omsætte det til konkret handling i virksomheden

Udvikling
Lederudvikling er i høj kurs i dag, hvilket også er en rigtig god investering. Men min oplevelse er dog, at lederforløb i mange sammenhænge er gået hen og blevet mere et lukket fællesskab af ledere med samme holdninger og interesser. Der bliver hentet lederforløb i samarbejde med dygtige konsulenthuse. De kan f.eks. handle om, hvordan vi skal sætte følelserne i spil og hvorfor det er så vigtigt, men ikke så meget om, hvordan vi så bruger dem i praksis. Organisationen kan føle en form for pres, for hvis virksomheden ikke kan referere til et lederudviklingsforløb, så føler de sig ikke med på noderne. Det er hulens frustrerende, at der ikke bliver kigget mere på samspillet i lederudviklingsforløb internt, da der kan ligge iboende muligheder, der ikke kommer til udtryk.

Alle kompetencer kommer ikke i spil alene i en ledergruppe. Det er nøjagtig som distancelederne, der ofte oplever, at kompetencerne og viden ofte forsvinder ud ad vinduet, når kommunikationen senere skal formidles videre af anden eller tredje person.

Gør en dyd ud af uenigheden
Undersøgelser viser, at 75 pct. af alle projekter ikke lever op til det, der var forventet. Jeg tillader mig at sige, at det måske skyldes, at vi ikke tør være i hinandens forskelligheder og kompleksitet. Vi læser, at i Danmark investerer virksomhederne milliarder af kroner i lederudviklingsforløb, hvor det primært er ledelseskvalitet og lederudvikling, som er i centrum. Kan vi så ikke blive enige om, at med kendskab til dette, så vil det give større afkast at få det tværfaglige samarbejde, og hvordan vi konkret løser silotænkningen mere integreret i lederudviklingsforløbene?

Handler det om enighed eller forskelligheder? Har jeg været bekymret i det tværfaglige samarbejde, hvor det handler om forskelligheder? Ja, men jeg ved, at det giver størst mening at arbejde ud fra forskelligheder, hvis vi hver især bidrager med noget forskelligt til gavn for helheden. Der vil opstå uenighed - og derfor er det selvmodsigende, når vi jagter efter enighed blandt vores faggrupper eller i ledelsesudviklingen. Der kan stables mange gode fokusområder ovenpå hinanden, som handler om, hvordan det tværprofessionelle samarbejde bør forløbe, hvis meningen er, at vi skal være enige. Der findes mange begreber, der betyder enighed, som godt kan give anledning til bekymring. Ordets synonym er f.eks.: Samme holdning, gensidig forståelse, samme opfattelse, konsensus. Alle sammen begreber om ensartethed. Jeg har mødt ledere, der har haft stor modstand mod at ro mod strømmen, da de frygtede forandringen. Jeg ser også, at mennesker, der er ens, søger sammen og dem, der ikke bidrager til samme holdninger sorteres fra. At se mere mod til at stå alene og selvstændigt søge uenighed og slippe frygten for ikke at være en del af samarbejdet pga. uenigheden vil gavne.

Skab en vinderkultur
Jeg bevæger mig ind i sportsverden igen, hvor vi ved, at træneren ofte står overfor nogle større valg og situationer. Udfordringer som kræver en beslutning både kort og langsigtet, hvor alle spillere skal sættes i spil. Både som team og individuelt hvilket til tider kan være en vanskelig opgave.

En træner er nødt til at have tillid og respekt for spillernes tid på banen og deres personlighed, så kampen ikke fejler. Selvom det er en fordel, så drejer et godt samarbejde sig ikke altid kun om nære følelsesmæssige relationer, men også om respekt og tillid til hinandens forskelligheder og roller på banen. Hvem har mandat til hvad? Hvem har styringen? Ansvarsfordelingen sikrer, at alle er beslutningsdygtige og handlekraftige for at vinde kampen. Dette er trænerens ansvar.

Hvis du vil gå dybere med det tværfaglige samarbejde, vil jeg forslå dig at se på om, der allerede er bygget siloer i din afdeling eller organisation. Det kræver nemlig tålmodighed og et langt sejt træk at skabe den forandring der skal til.

Trænerfilosofi
  • Hvordan håndterer du de udfordringer, du møder i det tværfaglige samarbejde?
  • Hvordan håndterer du konflikter?
  • Hvilke områder skal ledelsen kunne løse ved en konflikt i samarbejdet?
  • Hvor ligger ansvaret hos dig, projektet og hvad er ledelsens ansvar?
  • Benytter du dig af refleksioner eller feedback?
  • Hvordan navigerer du?
  • Hvad er et godt tværfagligt samarbejde?
  • Hvad vil det sige at være en god styrmand?
  • Har du mod til at lægge en ny rute, hvis du møder modvind?
Kampen er nu slut og et kort tilbageblik viser, at som træner er det sundt at have konkrete redskaber til tydelig kommunikation.

Hvordan kan du overføre din viden videre? Hvordan du som træneren vinder ved at stå på sidelinjen og støtte dine spillere bedst tænkeligt både til træning og kamp. Vi har læst om, at det stærkeste tværfaglige samarbejde afhænger meget af trænernes evne til at være i spillernes uenigheder, forskelligheder og evne til at kommunikere.

Så måske bør det i fremtiden handle mere om træneruddannelse med mental træning i værktøjskassen frem for de klassiske lederuddannelser?

Deltag i debatten

Retningslinjer for debat