Nu sker det – de moderne organisationer kommer

376194_16_9_large_869.jpg
Generelt
Eksklusivt for kunder
18. feb 2019 KL.12:11

Mandag Morgen har erklæret industrisamfundet for døende. Instituttet for Fremtidsforskning har i deres seneste version af SCENARIO beskrevet, at informationssamfundet afløses af innovationssamfundet. Du som læser af dette magasin, er helt sikkert med på, hvorfor det sker.

Gennemsnitsalderen for en virksomhed er faldet fra 60 år til under 20 år, jf. Credit Suisse. Udviklingen i teknologi og samfund betyder, at virksomhederne skal være tilpasningsstærke for at holde sig relevante for markedet og for medarbejderne, og de skal kunne aktivere deres omstillingsmuskel hyppigere end tidligere.

Jo mere man følger med i udviklingen, jo mere er man klar over hvilke behov og mangler man har som leder og som organisation. Det understøttes af en undersøgelse, som Lederne har lavet i 2018. Virksomhedernes og deres lederes forståelse for tilpasningsbehovet kommer netop fra, at de observerer markedet og kundernes adfærd, følger med teknologistakkens udvikling, lærer nye metoder at kende, og søger at udskifte komponenter og metoder efter behov, for at tilstræbe at levere det som efterspørges, hurtigt nok. Nogen kan måske mærke en panik indsnige sig.

Derfor eksperimenterer flere virksomheder med nye organiseringsformer, som et blandt flere initiativer for at skabe moderne, langtidsfriske virksomheder: Man organiserer sig efter det problemløsningsbehov der er, efter den distribuerede beslutningsmodel der kræves, og med mindst mulig friktion, inerti og træghed i organisationens bevægelighed som designprincip. Virksomhederne har nemlig indset, at den samlede sværmintelligens blandt medarbejderne er voldsomt bedre til at undersøge, indgå i dialog og problemløse, end en topledelse er alene.

Det betyder, at man skal have et markant stærkere fokus på at udnytte og aktivere flere og bredere kompetencer i og udenfor virksomheden, for at kunne krydsbestøve hinandens synspunkter, metoder og input.

Det betyder også, at man skal skabe nye beslutningsrum, der ligger decentralt fra topledelsen. Topledelsen kan og skal ikke involveres i alle overvejelser.

Det starter med mindset, før organisering
Tilpasningsevnen og etablering af disse nye beslutningsrum tager udgangspunkt i den måde vi tilgår organisationens opgaver på. Det betyder en grundlæggende ændring i organisationernes design, fra fokus på processer til fokus på principper. Mest af alt handler det om at forelske sig i problemstillingen, og ikke i produktet. Og det gælder for øvrigt også på strategisk niveau.

Det starter med det rette fremadlænede mindset; med nysgerrighed, plads til fejlskud, hyppig dialog med kunder og kolleger, og med fokus på empati og andre humanistiske, interpersonelle egenskaber til gavn for dialog, samarbejde og psykologisk tryghed.

Det følges lynhurtigt op af krav om kunne organisere sig efter det problem der skal løses, altså efter den værdi der skal skabes, fremfor at fokusere på faste teams og produktleverancer alene.

"Opgaven sætter holdet", som en direktør sagde til mig forleden.

Flere virksomheder har derfor de seneste år eksperimenteret med forskellige varianter af organiseringsformer, med forskelligt mål – og meget forskellig succesrate. Jeg har på dansk grund været vidne til et dusin transformationsinitiativer af den slags, med en hovedvægt på videnstunge virksomheder i finans- og professional services industrierne. Ønsket har hver gang været, at redesigne organisationsformen for at f.eks. slippe af med overflødig governance og bureaukrati, gøre beslutningsveje kortere, udnytte kompetencerne bedre, muliggøre kreativitet og innovation i håb om at det skaber entreprenørskab, mindsker hemmelighedskræmmeri, distribuerer lederskabet – og distribuerer beslutningskraften.

Alt sammen for at skabe bedre arbejdspladser, hvor ”bedre” falder i to kategorier: Bedre for virksomhedens overlevelseskraft; og bedre for medarbejderne. Og de seneste år har succesraten været markant højere end tidligere. Det skyldes to ting.

IT branchen har trådt stien for dig
Fælles for initiativerne er, at de har haft IT som enten primær leverance (finansbranchen er også i den kategori) eller som primær produktionsplatform (f.eks. rådgivende ingeniører).

Klart, det giver god mening.

IT-branchen har oplevet den fjerde industrielle revolution siden 80’erne (om ikke før), altså langt før andre industrier. Det betyder, at IT-branchen er vant til at omstille sig. Og IT-branchen har samtidigt den fordel, at produktionsapparatet (selve softwaren) kan justeres til brugerens behov hurtigere end andre brancher, der f.eks. har en afhængighed af fysisk distribution eller produktionsanlæg. Nye leverance-/organiseringsformer som Agile, Scrum og Holacracy har udspring herfra, fordi behovet var der.

Det interessante er, at tanken nu spreder sig til de andre industrier, og det kan jeg virkeligt godt forstå. Vi er på vej ind i innovationssamfundet. Der er tydeligt behov for et redesign af hvordan vi leverer den taktiske eksekvering – og organisationsformen er en krumtap heri. IT-branchen har trådt stien for os og har været med til at modne de nye organisatoriske modeller, så de kan bruges med meget lavere risiko for fejltagelser.

Modellerne har genvundet deres plads ved bordet
Mange af de nye former for organisering har gennemlevet opture og så fået gevaldige tæsk for deres initielle design. Det gælder Agile/Scrum, Holacracy, den flade netværksorganisation, Teal, den formålsdrevne organisation, og wireachy’et. De er alle er blevet sendt ned i "Skuffelsernes Dal", en efter en, med besked på at komme tilbage, når de har fixet deres problemer.

Det interessante er, at problemerne ligger to steder. Delvist i organisationsformernes håndtering af taktisk eksekvering og af de opgaver, der har en mere bureaukratisk eller demokratisk form; og delvist i industriens modenhed og parathed til at tage imod. Begge dele er der ryddet op i nu. Modellerne er blevet justeret og trykprøvet, og der eksisterer rigeligt med cases og erfaringer. Og industrien har behov for og lyst til at tage modellerne i brug.

Det er NU, du skal i gang. Og det er nu, du kan.

Den bedste tilgang vil være at undersøge hvordan man i de enkelte virksomheder takler forskellen mellem organisation og organisering. Organisation er noget man er. Organisering er noget man gør. De fleste virksomheder vil kunne få rigtigt meget ud af at lave en blanding af forskellige organisationsformer i organisationen, dvs. lokalt hierarki hérovre, og helt flad netværksstruktur dérovre – og med mellemledernes fokus på at udvikle og supportere disse organismer på deres egen præmis. Det svarer til situationsbestemt ledelse, bare for teams. Og teams-of-teams. Man vil sikkert ende med en broget sammensætning af former og strukturer, noget som blandt andet Jacob Morgan kalder flat-archy: En blanding af hierarki og flad organisation, hvor det er passende.

Husk bare på, at det ikke er et mål i sig selv at fjerne lederlag eller rive siloer ned. Det viser sig bare oftere end tidligere, at det er en hæmsko for tilpasningsstyrken og for medarbejdernes mulighed for at problemløse mest effektivt og hurtigt nok.

Budskabet er, at fremtidens virksomhed er væsentligt mere plastisk end hvad vi er vandt til – og at modellerne og metoderne nu er så modne, velafprøvede og justerede, at børnesygdommene er væk.

Kom bare i gang.