Den forbandede uvished

Med uvisheden som fast følgesvend – om ledelse i kompleksitet

"Åh den forbandede uvished. Hvis bare jeg dog kunne gøre en ende på den. Få kontrol over tingene igen. Føle mig rigtig og lykkelig igen…"

Forsøg at tænk tilbage på afgørende beslutninger, du har truffet i løbet af dit liv indtil nu, men som du efterfølgende er kommet til at fortryde. Beslutninger som har været med til at gøre dig til den person, du er i dag. Det kan være et forhold, som du gik ind i, selvom du havde på fornemmelsen, at det ikke var for dig. Eller måske et job, du sagde ja tak til, på trods af at det ved nærmere eftertanke var tydeligt for dig, at der var et mangelfuldt match mellem jobbet og dine interesser.

Hvis det føltes som en vanskelig beslutning dengang, du skulle træffe den, er der en stor sandsynlighed for, at du – før du traf beslutningen – følte dig ubehageligt til mode, ja, måske endda oplevede et fysisk ubehag (maven snørede sig sammen, pulsen steg, du følte dig lettere svimmel etc.). Forsvandt de følelser og fysiske symptomer efter at du havde truffet din beslutning? Hvis ja, så er der en stor sandsynlighed for, at din motivation for at træffe beslutningen ikke tog afsæt i, hvad der rationelt var det rigtige for dig at gøre, men derimod var styret af et grundlæggende behov for at eliminere din oplevede følelse af uvished.

Psykologer har vidst det længe: Vi frygter følelsen af uvished mere end noget andet. Måske mere end døden selv. Og vi vil gå endog meget langt for at slippe for dens ubehageligheder. Frygten for uvished er en af de helt centrale udfordringer, når ledere skal bedrive kvalificeret ledelse i kompleksitet. Netop fordi (social) kompleksitet grundlæggende drejer sig om uforudsigelighed – som en følge af en øget forbundenhed i verden – har den følelsen af uvished i sit DNA.

Vi ser ofte følgende paradoksale mønster udspille sig: Mens verden bliver mere kompleks, dynamisk og uforudsigelig, bliver langt de fleste ledere mere stålsatte i troen på, at netop de kan forudsige og kontrollere fremtiden og flytte deres organisation i en bestemt retning med præcise strategier, visioner og scenarier. Også selv om virkeligheden oftest udvikler sig anderledes, end deres forudsigelser peger på. Hvem sagde forsvarsmekanismer for fuld udblæsning for at dæmme op for følelsen af uvished?

"I'm only human after all. Don't put your blame on me"

Men hvordan skal man gribe denne ofte invaliderende frygt for uvished an, når nu ens opgave er at lede i kompleksitet?

Én tilgang er selvfølgelig at forsøge at få de "håndværksmæssige" greb på plads, som eksempelvis at kunne skelne det komplekse fra det komplicerede, kaotiske og simple; at kunne mestre en eksperimenterende og handlende tilgang i fraværet af eksisterende viden at læne sig op ad; og at kunne anvise retninger og hensigtsmæssige udviklinger frem for prædesignede mål og drømmescenarier osv.

Det håndværksmæssige er af afgørende betydning. Et absolut nødvendigt skridt i den rigtige retning. Men det kan ikke stå alene. Det er som om, der mangler noget. Det "noget" tror vi i høj grad har at gøre med at være i stand til at udvikle den nødvendige psykologi til at lede i kompleksitet. Og det begynder ved vores forståelse af en række fundamentale bevidstheder.

Så derfor er her vores bud på – i en helt og aldeles uprioriteret rækkefølge – hvilke centrale ledelsesmæssige bevidstheder man med fordel kan styrke, når man skal navigere i kompleksitet:

Bevidsthed 1 – det antiskrøbelige
Når alt kommer til alt ønsker vi vel ikke blot at kunne overleve uvisheden? Vi vil vel gerne kunne udvikle os selv og vores organisation (og samfund) gennem det uvisse? Ikke bare at forblive robuste og uforanderlige, men at blive bedre af uvisheden – at lade den dyrke vores antiskrøbelighed. Lad derfor være med at tale om organisatorisk robusthed, tal i stedet om antiskrøbelighed. Det kan virke ordkløverisk, men der er en vigtig pointe: Organisatorisk robusthed handler om at være i stand til at stå imod. Organisatorisk antiskrøbelighed handler om at være i stand til at genopstå, altså forny sig (i det små).

Hvis du konstant fokuserer på at være robust, ødelægger du langsomt, men sikkert din organisatoriske tilpasningsevne, og det er ikke godt i en dynamisk og foranderlig verden. Organisatorisk antiskrøbelighed handler derimod om at være i stand til hele tiden at gentænke sig selv og være i stand til at genrejse sig, når ændringerne er mange. Altså ægte tilpasning, hvor du erkender, at virkeligheden er en hel del stærkere end den enkelte organisation. Pointen er, at når det robuste ikke længere kan stå imod, fordi det ikke har været i stand til at tilpasse sig, så har det med at brase sammen på måder, der gør det umuligt for det at genopstå. I en stærkt foranderlig verden er robusthed derfor en yderst farlig strategi.

Bevidsthed 2 – slip kontrollen, bare lidt…
Noget tyder på at det største psykologiske mønsterbrud, for langt de fleste ledere, vil være at træne evnen til at slippe kontrollen. Du kan derfor med fordel arbejde med at slippe tanken om, at kunne kontrollere og styre dine omgivelser. Menneskene i din organisation er ikke en flok dyr, der kan skubbes og puffes bestemte steder hen. Og det ønsker du heller ikke, at de er, for så har I først dræbt enhver form for antiskrøbelighed.

Forestil dig følgende: Du er på vej ind i en større og ganske trafikeret rundkørsel. Du ved godt, at du kan kontrollere din egen bil, men kan du også kontrollere de andres? Nej, du ved godt, at din kørsel kan påvirkes af deres. Men det betyder ikke, at det hele nu bliver ragnarok; det betyder blot, at du skærper dine sanser, fordi du godt ved, at der nu er grader af uvished på spil. I sådanne situationer trækker du blot virkeligheden tættere på og lever i den, som den er, og dermed højne du din evne til at leve i uvished uden at skabe kaotiske tilstande. I stedet for at skubbe den på afstand ved at insistere på, at den skal være forudsigelig.

Som et lille forsøg til at skærpe den bevidsthed: Prøv at lave en opdeling når, du træffer beslutninger, der involverer andre: Hvad kunne du styre helt til slutresultatet, og hvad kunne du kun påvirke? Og prøv så også at gøre det i forhold til dig selv: Altså hvad kunne en anden styre, at du gjorde, og hvad kunne han/hun kun påvirke med hensyn til at skabe udfaldet?

Bevidsthed 3 – opgiv den lineære skråsikkerhed
Desværre har vi jo som mennesker så lige den udfordring, at meget ofte tror vi, at ting skete af en grund; at fordi vi kan forklare sammenhængene bagudrettet, så kan det give os fornemmelsen af, at vi havde styr på det; det skete fordi … Den kognitive slutning bliver så derfor også, at vi tænker, at alt hvad vi gør fremadrettet bør og kan være præget af vished. Men begge dele er en fejlslutning, og begge dele er med til at sløre vores sind og gøre os skrøbelige frem for antiskrøbelige. Tænk i stedet, at virkeligheden forandrer sig, og at noget nyt både kan og med sikkerhed vil ske.

Prøv at optegne en tidslinje for eksempelvis det seneste år i din afdeling eller dit team – men optegn fra nu og bagud. Stil hele tiden spørgsmålet: "Hvad skete der før det? Hvis I er mange nok, så gør det i flere grupper. Sammenlign tidslinjerne og spørg jer selv, om det så også var så oplagt, at det var sådan, det skulle blive. Eller kunne der også være sket, gjort, tænkt noget andet?

Bevidsthed 4 – skab et sprog for uvisheden
Som leder må du også gå forrest i bestræbelserne på at skabe et sprog for uvisheden og uforudsigeligheden. Sproget i organisationer afspejler ganske naturligt opfattelsen af virkeligheden. Eksempelvis: Hvis du hele tiden efterspørger eksakt viden, efterspørger evidens for, forventer detaljerede planer og tilbundsgående analyser – altså gennem sproget signalerer, at vejen fremadrettet må kunne skabes med forudsigelighed i sigte, så skaber du også et sprog, hvor I bliver dårlige til at håndtere uvisheden.

Så i stedet for at efterspørge eksisterende viden eller hele tiden finde ud af, hvordan I kan få eksisterende viden bekræftet, så prøv noget andet. Forsøg at finde eksempler på tidspunkter, hvor I faktisk bare prøvede jer frem. Hvor I blev tvunget til at handle uden helt at kunne styre udfaldet. Hvor I eksperimenterede i det små. Hvor I bare kastede jer ud i det. Hvor I ret beset ikke helt var klar over, hvor det ville føre hen. Fasthold de dialoger. Og I vil med sikkerhed blive bevidste om, at det faktisk ret tit er jeres tilgang, og nej, så farligt er det heller ikke. Faktisk åbner det op for et væld af muligheder.

Tag en svingom med uvisheden

De nævnte bevidstheder kan lyde som noget fra en helt anden verden og derfor få et nærmest utopisk skær. Men sådan ser vi slet ikke på det. De ting, vi har beskrevet, eksisterer nemlig allerede. Det handler som så meget andet blot om at se det og blive bevidst om det – langsomt, men sikkert. At tage de første svingommer med uvisheden. Den er der alligevel. Vær blot vis på det.